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La estructura organizacional sigue la estrategia corporativa, pero es necesario, además, identificar e incentivar cambios conductuales que permitirán la implementación exitosa de un modelo nuevo.

Índice
1.    El Cambio en la Gestión de Recursos Humanos
2.    Innovación y Resistencia al Cambio
3.    Otro modo de innovar
4.    Comportamientos para la Transformación
5.    Acerca del autor

El cambio en la gestión de Recursos Humanos:
Las organizaciones del presente y las del futuro próximo, deberán ser capaces de innovar en la gestión de su recurso humano.

Ahora veremos el modo en que las organizaciones actuales se enfrentan al desafío de la innovación. Este desafío proviene tanto del entorno inmediato de la organización como de los propios trabajadores porque ambos están cambiando y la organización debe ser capaz de enfrentar creativamente esa constante transformación.

En las organizaciones de mediados del siglo veinte era relativamente sencillo conseguir que la misión de la organización fuera internalizada de igual manera por todos. La estabilidad en el empleo hacía que la identidad individual se relacionara estrechamente con la identidad organizacional: “todo lo que soy, todo lo que tengo se lo debo a mi empresa”, era una frase que se escuchaba con frecuencia.

Las organizaciones ya no pueden ofrecer empleos de por vida y tampoco son muchas las personas que desean quedarse en el mismo lugar para siempre. Se ha acentuado el individualismo, especialmente en las generaciones más jóvenes, aunque no se trata de un cambio total que haya ocurrido de un instante a otro, sino de una modificación gradual en el tiempo: de un proceso que está teniendo lugar. Por eso es que hoy en muchas organizaciones coexisten dos grupos de trabajadores muy diversos entre sí: los antiguos (con menores niveles de educación formal, paternalistas apegados a la empresa y la carrera funcionaria, valoran los beneficios no monetarios) y los nuevos (con niveles de escolaridad más altos, individualistas, menos paternalistas, buscan desarrollarse en variadas áreas, prefieren traducir los beneficios a dinero).

En el futuro cercano se pueden vislumbrar nuevos cambios. Las generaciones que han nacido y crecido con la tecnología todavía no ingresan al mercado laboral. Los niños que vieron calentar su comida en hornos microondas, que han utilizado Internet como medio de consulta para hacer sus tareas, que han pasado horas chateando o jugando con videojuegos, probablemente traerán nuevas ideas de lo que es el trabajo al momento que
se incorporen masivamente a la fuerza laboral. Las organizaciones del presente y las del futuro próximo deberán ser capaces de innovar en la gestión de su recurso humano. El trabajador que viene deseará cada vez ser más tratado en forma individual, que se le reconozca en su particularidad personal.
 

Innovación y resistencia al cambio:
Las organizaciones que hacen de la innovación parte de su cultura son capaces de enfrentar exitosamente ambientes de negocios complejos.

Las organizaciones y las personas a menudo se resisten al cambio por una suerte de inercia que hace más fácil seguir haciendo las cosas del modo acostumbrado. Es frecuente que en las organizaciones existan grupos con intereses diferentes, de tal modo que cualquier modificación puede afectar los equilibrios entre estos grupos, lo que provocará resistencias por parte de quienes se sientan perjudicados. Hay, además, personas y grupos que no ven con claridad los eventuales beneficios y sí vislumbran los costos del aprendizaje, lo que los hace ser poco proclives a la iniciativa del cambio.

El resultado de todo esto es el hecho curioso, pero frecuente, de que en la mayoría de las organizaciones los miembros señalan que debería hacerse reformas, aunque en la práctica los mismos miembros parece oponerse cuando se quiere efectuar los cambios tan pregonados como necesarios.

Un buen modo de enfrentar las resistencias que despiertan los cambios intentados, es involucrando a las personas, haciéndolas partícipes y demostrándoles que el cambio no implica solamente las molestias derivadas de romper con la rutina, sin que presenta ventajas para la organización.

Sin embargo, si se quiere conseguir la adhesión de los trabajadores, es necesario indicarles también los modos en que esta modificación será provechosa para sus intereses. Es conveniente incorporar la innovación en la cultura de la organización, en el sentir de las personas y en sus valores. Las organizaciones que hacen de la innovación parte de su cultura organizacional son capaces de enfrentar exitosamente ambientes de negocios impredecibles y cambiantes.

No se puede anticipar el futuro, pero no se puede esperar que continúe habiendo cambios que harán indispensable la capacidad de innovación. Lo único seguro es que ya no se volverá a contar con ambientes estables y protegidos. La innovación- dice Niklas Luhmann- no es necesaria para que las cosas cambien, sino porque las cosas cambian.

Esto quiere decir que al ser la organización un sistema dinámico, se encuentra en permanente evolución. Todo lo que rodea es también un constante devenir. Si no se consideran las fuerzas que operan en los procesos para orientarlas correctamente, la organización perderá su norte.

El ejemplo del propio Luhmann es muy esclarecedor: Un velero en alta mar se encuentra sometido a los embates del viento, a los efectos de las corrientes y al movimiento de las olas. Si no tiene un timonel que, conociendo y aprovechando estas fuerzas, conduzca la nave a su puerto, ésta no permanecerá en el mismo sitio ni tampoco llegará a su destino, sino que probablemente navegará a la deriva y perderá su rumbo.

La capacidad de innovación radica en darse cuenta de la dinámica organizacional y descubrir en ella las oportunidades que se presentan, con el objeto de dirigir a la organización sin perder su control.

Otro modo de innovar:
Cuando se habla de innovación normalmente se piensa en el desarrollo de nuevas tecnologías, pero también es innovación importar una tecnología desde otro país o desde otro área de actividad.

Un ejemplo de esto es la historia de Cemex, una empresa de cementos mexicana que descubrió la posibilidad de innovar en sus procesos de negocios, combinando tecnologías preexistentes y utilizadas en otros rubros.

A principios de los años 90 la empresa se enfrentaba a un desafío: cómo entregar en el mismo día y lo más rápido posible la mezcla de cemento a contratistas que acostumbraban a hacer sus pedidos a última hora.

En busca de una respuesta, los ejecutivos de Cemex visitaron el centro de llamadas de emergencia 911 de la cuidad de Houston. Al comprobar que ahí eran capaces de reunir un grupo de paramédicos en un vehículo en sólo 10 minutos para salvar una vida, concluyeron que debía haber también una forma de mejorar la entrega de sus mezclas.

Inspirado en el modelo de emergencias médicas, Cemex estableció un método de despacho usando un sistema GPS conocido como Ginco: Gestión Integral del Negocio del Concreto, un sistema que reposa en una plataforma especializada de tecnologías de la información (TI).

Hoy, buena parte de la flota de camiones de mezcla que Cemex opera en México están equipados con localizadores GPS y terminales de información. Esto le permite llegar con la mezcla exacta a lugares de construcción cuya demanda varía constantemente. Además la empresa garantiza la entrega del cemento en un plazo de 20 minutos, en vez de las tres horas que demoraba antes. Los Angeles Times escribió “Cemex entrega más rápido que Dominos Pizza”. Los clientes de la cementera no sólo reciben un servicio sustancialmente más sensible a sus demandas, sino que el costo de entregar la mezcla lista de cemento bajó 35%.


Comportamientos para la transformación:
Toda nueva estrategia implica adecuar la estructura, pero los líderes deben, además, identificar y fomentar algunos cambios específicos en el comportamiento. Aunque esto parezca difícil, empresas que han tenido éxito sólo necesitaron un número limitado de cambios de comportamiento para maximizar las contribuciones de su personal a la ejecución de las nuevas estrategias.

1.- Poner el foco en los clientes de la empresa.
2.- Fomentar la innovación.
3.- Centrar la atención en los resultados.

Estas tres medidas tienen en común que son comportamientos tendientes a la creación del valor.

4.- Aumentar la comprensión que los empleados tienen de la misión, visión y valores de la empresa.
5.- Fomentar la responsabilidad de cada cual
6.- Poner énfasis en la comunicación.
7.- promover el trabajo en equipo.

Estas últimas tres medidas se caracterizan por tener énfasis en la ejecución de la estrategia. No es necesario cambiar los siete comportamientos de una vez.

Normalmente, una empresa identifica dos a cuatro de las conductas más importantes para implementar una estrategia específica. Por ejemplo, empresas en sectores liberalizados como los servicios públicos a las telecomunicaciones otorgan un gran énfasis al foco en el cliente y la innovación.

Dicho esto, el comportamiento nuevo identificado con más frecuencia en todas las empresas que han buscado cambiar ha sido focalizarse en el cliente. Eso se debe a que casi todas las iniciativas estratégicas comienzan con una redefinición de la propuesta de valor al cliente.

Pero algunas estrategias nuevas imponen prioridades diferentes. Las empresas que introducen programas de valor para los accionistas, por ejemplo, quizás ya están suficientemente centradas en el cliente y necesitan, en cambio, poner mayor atención a los resultados.

Las empresas que adoptan estrategias que requieren altos niveles de integración necesitan enfatizar su comunicación. Si se desea fomentar la responsabilidad, el trabajo en equipo y la adhesión a la misión de la empresa; en breve, si se busca mejorar la ejecución, es necesario ocuparse de la comunicación y de entender que tal como los clientes, los trabajadores buscan cada vez ser tratados como personas particulares y no como miembros anónimos del colectivo laboral”.

En suma, el creciente individualismo ha de ser reconocido y las organizaciones exitosas serán las que sean capaces de innovar en ambos frentes, vale decir, tratar a sus clientes y a sus trabajadores como personas individuales. Pasada la masificación propia del siglo XX, se hace necesario volver a personalizar las relaciones que el sistema organizacional establece con sus clientes y sus trabajadores. Los clientes demandan artículos a su medida y los trabajadores esperan ser vistos en su individualidad. Este es el desafío que han de asumir los líderes ejecutivos del siglo XXI.

Acerca del autor
José D. Roncal es autor de varios artículos relacionados a estrategias de negocios, finanzas corporativas, contabilidad, mercados de capitales y la economía global. Tiene más de 20 años de experiencia en negocios internacionales , de los cuales en los ultimos 15 años fungio como CFO enfocándose en fusiones y adquisiciones globales, alianzas estrategicas internacionales, y operaciones financieras en general. El Sr. Roncal tiene un MBA de Thunderbird University y obtuvo su licenciatura de Florida International University. Ha asistido a programas para ejecutivos de alta experiencia en la universidad de Oxford en Londres.